Episcopal Church Foundation Vestry Papers - for leading congregations

¿Quién puede estar en desacuerdo que hablar auténtica y honestamente sobre dinero es una de las tareas más difíciles de las juntas parroquiales? Cuando la economía flaquea, no sólo eso es especialmente difícil, sino que también es especialmente importante.

Todas las veces que presentamos un presupuesto a la comunidad estamos pidiendo algo. Entonces, ¿cómo podemos comunicarlo de manera tal que la gente crea lo que estamos diciendo? Todas las decisiones difíciles que tuvimos que tomar – conservar un programa a expensas de otro, aplazar reparaciones que se necesitan con urgencia, despedir personal o hasta operar en déficit – se tomaron después de un extenso debate, oración y buena fe. ¿Nos apoyará la comunidad?

Creerlo nosotros mismos

Lo primero que teníamos que estar seguros era que habíamos hecho todas las cosas difíciles que pensábamos que habíamos hecho. Dicho de otra manera, para que nos creyeran primero teníamos que creerlo nosotros mismos.

Varios años atrás nuestra junta parroquial había pasado por un proceso de discernimiento dirigido a dilucidar quiénes éramos y dónde queríamos estar. Eso fue seguido por un período a principios de la década de la 1990 en que la recesión, la rotación de sacerdotes, los ministerios interinos, la contabilidad poco clara, los déficits y los despidos de personal condujeron a verdadero dolor y desconfianza en la parroquia. Para ayudar a curar las heridas, la junta parroquial prometió equilibrar el presupuesto todos los años venideros. No habría sorpresas. La promesa se cumplió. Tras seis o siete años de estabilidad, sentimos que la confianza se había restituido. Ahora era hora de soñar un poco. Nos sentíamos bien en la parroquia y estábamos listos para el próximo nivel.

Por dos años, con el liderazgo de tres coadjutores muy capaces, realmente soñamos: ¿Cómo luciría la iglesia si glorificáramos a Dios de manera acorde a nuestros recursos subyacentes? ¿Y qué pasaría si además fuéramos más allá de lo básico y pudiéramos recaudar los fondos necesarios para hacerlo? Vimos que realmente había mucho entusiasmo. Después de calcular el costo de nuestros sueños, terminamos con un presupuesto mínimo de unos $300,000 y uno máximo de $500,000 sobre lo que ya teníamos (un total de aproximadamente $900,000).

Finalmente llegó la temporada de la mayordomía. El coadjutor principal les pidió a todos los miembros de la junta parroquial que aumentaran sus donativos prometidos para que encabezaran a la parroquia en su nuevo comienzo. Nuestro objetivo para la junta parroquial era un aumento del 33% a lo largo de un par de años.

Según recuerdo, los donativos prometidos por la junta parroquial subieron un mísero 2%.

En ese entonces yo era un coadjutor junior a punto de pasar a ser el coadjutor principal. Estaba aterrado. Sabía que esta junta parroquial realmente quería las mismas cosas que había soñado. Sabía que los tiempos eran relativamente buenos y sabía que la parroquia no estaba con ganas de pelear.

El rector y yo empezamos a hacernos preguntas. ¿Qué era lo que no sabíamos sobre nosotros mismos? Nuestra tradición es encontrar nuestro tesorero y nuestros presidentes de los comités de mayordomía y finanzas entre los banqueros, operadores de bolsa y administradores de inversiones en nuestra comunidad. A lo largo de los años ellos habían realizado una excelente labor en asegurar que permaneciéramos dentro de nuestros límites. Pero, no preguntamos, ¿cómo se sentían nuestras conversaciones sobre el presupuesto? No muy bien. Sabíamos lo que se decía, ¿pero cuál era el tono relacional? ¿Podría ser que los encargados de nuestros programas que no eran expertos en financias se sintieran intimidados?

No confiar en el presupuesto

Empezamos a tener la sospecha de que no había una comprensión colectiva de nuestro presupuesto. Al no confiar en el presupuesto, la junta parroquial no estaba equipada para contestar preguntas de la parroquia acerca de él.

Rara vez había preguntas financieras serias en las reuniones de la junta parroquial y las raras veces que surgían esas preguntas las respuestas tendían a ser defensivas. Tesoreros sucesivos querían pasar por la rutina lo antes posible y otros miembros no querían parecer tontos. Y, por supuesto, todo estaba bien. No habíamos tenido un déficit en años. Estábamos empantanados sin saber que estábamos empantanados.

Hablamos y curioseamos en privado con algunos de los miembros de nuestra junta parroquial. ¿Cuáles eran sus actitudes hacia “los números?” Nuestras indagaciones revelaron que había una suposición generalizada de que había mucha tela en el presupuesto, pero que iba a programas aparte de los de ellos.

Programamos una serie de reuniones no obligatorias durante el verano para aclarar completamente el presupuesto. Dedicamos mucha energía y trabajo a esas reuniones, en las que ninguna pregunta era demasiado insignificante o demasiado tonta. Como puso la responsabilidad y la oportunidad en cada uno de nosotros personalmente, todos los miembros de la junta parroquial asistieron a todas las reuniones. Nos divertimos mucho. Cuando terminamos, teníamos un presupuesto básico absolutamente sólido y probamos lo que habíamos estado diciendo todo el tiempo: que no había ninguna tela en el presupuesto. La diferencia era que ahora lo sabíamos con certeza. Nuestro tesorero fue reivindicado y, además, ahora él sabía hablar el lenguaje comunitario. Sabíamos que la gente estaba con él paso por paso.

Tal vez lo mejor de todo fue que eliminamos muchas conversaciones tangenciales que en realidad eran sobre dinero, pero que no se decía francamente que fueran sobre eso. ¡Y los donativos prometidos de la junta parroquial aumentaron del 2% al 36%!

La autenticidad fluye del conocimiento y la creencia. Crea movimiento genuino y desempantana a los empantanados. Siempre debemos cuestionar nuestras suposiciones para enterarnos de lo que no sabemos. Y como todo verdadero conocimiento, llegamos a él personal y directamente. ¿Acaso no debemos eso tanto a nosotros mismos como a las comunidades que lideramos? El ex coadjutor principal de St. Luke’s en Darien, Connecticut, Dick Kurth, es director de Richard Kurth Associates, una empresa de desarrollo de liderazgo en la Ciudad de Nueva York.