March 2014
Building Strong Teams

Equipos: Basados en la Confianza Mutua

Rosa Lindahl

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A fines del año pasado, la comunidad en que sirvo enfrentó plenamente la realidad que muchas comunidades de toda nuestra iglesia encontrarán en años venideros. Sencillamente no teníamos suficientes fondos como para seguir teniendo un sacerdote a tiempo completo. En parte, estábamos luchando financieramente porque somos una comunidad de fe que incluye miembros ancianos con ingresos fijos y latinos inmigrados recientemente, muchos de los cuales están criando familias con menos de $200.00 semanales. El modelo de ministerio a nivel de feligresía de la Iglesia Episcopal depende de un sacerdote fuerte capaz de liderar, dirigir manejar y administrar casi todos los aspectos de la vida comunitaria.

En una comunidad frágil como la nuestra, un nuevo modelo de ministerio menos
‘centrado en el sacerdocio’ presenta enormes desafíos. Paradójicamente, nuestros ministerios están florecientes: tenemos un exitoso programa escolar que nos calificó para ser una agencia de United Way. Nuestros miembros anglo e hispanohablantes han sido enérgicos y valientes, poniendo a prueba todos los tipos de nuevas maneras de rendir culto, de servir juntos y de ser testigos de un nuevo tipo de unidad. Acabábamos de tener una campaña de mayordomía sumamente exitosa, la mejor que tuvimos en cuatro años, y la hicimos en tiempo récord, de manera que la voluntad de vivir es fuerte. Aquí hay vida y luz y nadie está preparado para ‘entrar dócilmente en la noche’. La mejor manera de salir adelante que podemos ver requiere contar con un equipo de liderazgo fuerte.

Para empezar a movernos en esa dirección, la junta parroquial y yo pasamos tiempo elaborando un panorama claro y preciso de todas las actividades y ministerios en nuestra comunidad. Con una lista detallada de “cosas que hacer”, el grupo después pasó tiempo dando prioridades a la labor que teníamos por delante. Queríamos estar seguros de no extendernos demasiado y sabíamos que necesitaríamos ejercer una mayor mayordomía intencional que nunca sobre todos nuestros recursos.

Si bien nos resultó útil examinar nuestros ministerios, había un elemento mucho más difícil que teníamos que enfrentar. Nuestra capacidad de avanzar hacia el futuro depende de que funcionemos óptimamente como un equipo, pero somos como todas las demás comunidades: tenemos fisuras, divisiones y viejas y nuevas nanas que a menudo tratamos con rodeos, pero no a fondo. A causa de ello, hay una aprensión no expresada pero muy real sobre la posibilidad de conflicto entre los integrantes del equipo y su capacidad de tomar y ejecutar decisiones de maneras sanas y enteras. ¿Qué podríamos hacer nosotros para hablar más abierta y honestamente sobre las maneras en que las relaciones entre nosotros podrían reforzarse y profundizarse?

Encontramos un recurso útil en The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, un libro escrito por Patrick Lencioni. El libro se refiere a cinco patrones de conducta contraproducentes a los que los equipos deben sobreponerse para ser sanos. Son agrupamientos de conductas que se “anidan” entre sí y refuerzan las conductas de cada uno de ellos. Son los siguientes:

  1. Desconfianza, especialmente en ser abiertos y transparentes sobre los errores y los puntos débiles.
  2. Temor al conflicto, que prácticamente imposibilita que un equipo debata ideas vigorosamente y tenga diferentes perspectivas y puntos de vista en tensión creativa 
  3. Falta de compromiso proveniente de poca o ninguna convicción y aceptación, de manera que incluso cuando un grupo toma una decisión, sus componentes están, en el mejor de los casos, mínimamente comprometidos a hacer lo que haga falta para aponer la decisión en práctica. 
  4. Evitar rendir cuentas es la próxima ‘extensión’ de los patrones contraproducentes porque todos los participantes vacilan en dirigirse a otros miembros del equipo sobre temas e inquietudes en casos en que los propios individuos están conscientes de que no están dado todo de sí mismos.
  5. Falta de atención a los resultados es el quinto componente y el resultado del deseo de los integrantes de un equipo de protegerse y de proteger las necesidades individuales a coste de los objetivos del equipo.

El libro incluye una herramienta de autoevaluación que pueden emplear los equipos, así como actividades y ejercicios valiosos que pueden ayudar a crear nuevos patrones de conducta y de relacionarse entre sí que producen mejores desempeños y resultados.

Nuestro equipo de liderazgo reconoció que teníamos muchísimas oportunidades
de desarrollo empleando las ideas de este libro en nuestro propio proceso de autoevaluación. Debido a que los patrones se alimentan entre sí, hemos empezado a trabajan en el primer agrupamiento de conducta: confianza. Todos los integrantes del equipo identificaron una conducta que estaban dispuestos a practicar para ser más abiertos sobre sus propios errores y puntos débiles. Por ejemplo, todos nos comprometimos que al principio de nuestras reuniones, individuos presentarían voluntariamente una situación o un incidente que consideraban que no había alcanzado los resultados esperados o que de alguna manera no había sido suficiente para obtener lo que se necesitaba. El resto del grupo hacía una lluvia de ideas sobre maneras de ayudar a esa persona ya sea a resolver la situación o a hacer las cosas de otra manera si enfrentara una situación similar en el futuro.

Nuestro equipo sabe que debemos ser y que continuaremos siendo muy intencionales sobre poner a prueba nuevas maneras de trabajar entre nosotros. Nos gusta que el libro contenga actividades y ejercicios sencillos que un grupo puede utilizar para sobreponerse a sus vulnerabilidades. Nos invitó a estar más conscientes de cómo nos relacionamos entre nosotros y a ser más valientes sobre ir más allá de las relaciones superficiales para alcanzar un mayor nivel de confianza. Sabemos que somos un trabajo en curso y que todavía somos frágiles. La apertura, honestidad y rendición de cuentas mutuas nos han dado nuevas esperanzas de que como equipo formado por legos y miembros del sacerdocio encontraremos nuevas maneras de salir adelante.

Rosa Lindahl es asesora principal de Vital Teams y miembro fundadora del Ministerio Regional New River en Fort Lauderdale, FL, un proyecto por el que ganó un ECF Fellowship en 2011. Este enfoque regional del ministerio unió una feligresía urbana con buenos recursos, un ministerio latino que se reunía en establecimientos comerciales y una feligresía principalmente anglohablante con problemas financieros. En la actualidad, el Ministerio Regional New River aprovecha los recursos diversos de tres comunidades de fe diferentes. Antes de convertirse en sacerdote episcopal, en 2006, Rosa trabajó por 15 años en desarrollo organizacional internacional y en la gestión de recursos humanos, principalmente en Federal Express. Rosa es colombiana, tiene una verdadera pasión por el ministerio latino y vive en Fort Lauderdale, Florida.

Recursos


This article is part of the March 2014 Vestry Papers issue on Building Strong Teams
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